E de repente você se vê em uma função de liderança e diversos questionamentos vem à sua cabeça. Falarei de diversos questionamentos aqui no blog, mas por hora basta saber que se as dúvidas te atormentam como líder, parabéns, você está no caminho certo…. se começar a procurar e praticar as respostas.
Quais são os limites para o nível de amizade entre líderes e liderados? E se eu for promovido e meus amigos passarem a ser meus subordinados? Ou se eu abrir um negócio e chamar alguns amigos pra trabalharem comigo, como fica a questão da liderança e da amizade? Dá pra separar essas coisas? E eu devo ser amigo de meus liderados? Devo tratar a minha equipe como uma família?
Depois de “o que preciso fazer para motivar os meus liderados”, esse questionamento
sobre os limites para a amizade líder-liderado é um dos tópicos que mais tira o sono dos líderes, inclusive dos mais experientes. Isso é facilmente explicável, afinal a liderança tem tudo a ver com relacionamentos.
Num primeiro momento pode parecer óbvio, algo que todos deveriam saber, mas acredite, as vezes as pessoas não percebem os pequenos deslizes e veremos que são eles que lá na frente vão gerar os problemas.
Tudo começa com essa separação que as pessoas insistem em fazer: a do LÍDER x CHEFE. Ser CHEFE é simplesmente um cargo, algo que você batalhou, não deve ser visto como um fardo! A forma como você vai conduzir seus liderados vai definir se você será um bom ou um mal líder. Para o chefe, ser líder não é uma opção!
Vamos olhar novamente para o novo líder: Ele aprendeu que deve valorizar as pessoas, mas corre um sério perigo de na tentativa de se tornar um BOM LÍDER, acabar virando um LÍDER BONZINHO e tudo vai por água abaixo… Aqui começa o problema da amizade entre líder e liderado, ou seja, quando há queda no desempenho, ou seja, no RESULTADO. Nesse momento ele pode começar a agir com a força coercitiva do cargo e acabar se tornando o “CHEFE” que tanto criticava….
O novo chefe quer ser admirado e, em pouco tempo, poderá estar diante de problemas de ordem disciplinar, pois acabou dando a seus liderados muita liberdade e poucos limites. Ou seja, colocou o Clima Organizacional acima dos resultados e a produtividade da equipe começou a cair. Mas como foi que a situação chegou nesse ponto? Onde nosso líder errou afinal? E o que o líder pode fazer ou como deve começar a agir a partir de agora? Até onde vai a amizade entre líderes e liderados? Por que ele foi perdendo autoridade a medida em que trabalhava para intensificar os relacionamentos?
Bem, quando lidamos com pessoas, antes de explodirmos ou deixarmos a situação tornar-se insustentável, devemos considerar o que recomendava o psicólogo Haim Ginott, conhecido como o avô dos programas de comunicação efetiva: para ele, a melhor fórmula para uma queixa é “XYZ”: “Quando você fez X, me fez sentir Y e eu preferiria que você, em vez disso, fizesse Z”.
Imagine que um funcionário tenha perdido um prazo, mas ainda sim fez um excelente trabalho: sua crítica xyz deve focar no fato e não atacar o caráter do funcionário, tachando-o, por exemplo, de irresponsável por causa de algo pontual. Você deve usar essa fórmula quando lida com as pessoas para que seja possível realizar os ajustes necessários, mas sem perder o rumo e, nesse caso específico, não comprometer o relacionamento com os membros da sua equipe.
No livro “A Dicotomia da Liderança”, Jocko Willink e Leif Babin, eles mencionam que a Dicotomia da Liderança mais fundamental que o líder precisa encarar em combate é: “Treinar, acompanhar e desenvolver uma equipe de amigos e irmãos, cuidar deles e, em seguida, lidera-los em missões pontuadas por riscos fatais.”
Uma dicotomia é uma oposição entre duas coisas, podendo soar até como contraditório quando visto por pessoas que não conhecem o contexto.
Essa dicotomia pode ocorrer em simples interações do dia a dia em que os liderados cometam pequenos deslizes, mas o líder saiba do seu dever de adverti-los, mesmo que, inicialmente, possa comprometer a qualidade dos relacionamentos.
Esse é o medo que a maioria dos líderes tem, de serem tachados de “duas caras”. Mas o que não devemos esquecer é o nosso senso de dever, afinal cada um ali foi contratado para cumprir determinadas tarefas e a partir do momento que os liderados começam a deixar a desejar, é papel do líder adverti-los! E advertir LOGO. Não é na avaliação trimestral, semestral ou anual. Foi aqui que nosso líder pecou, esperou a situação tornar-se crítica para agir.
Se quiser ampliar um pouco mais, assista o vídeo abaixo:
https://youtu.be/WJpmTYRMsAg
